En une semaine, nous n’avons que 6 heures de temps productif, le temps où l’esprit atteint son fonctionnement optimal (“best thinking”) n’intervient qu’à 10 % pendant le travail, les senior managers ne sont pas les meilleurs décideurs et notre cerveau est social en soi.

Et moyennant un peu de magie – David Rock ne révèle rien de sa méthode de recherche et ne se risque pas à étayer scientifiquement ses dires devant ce public – il aboutit à des conclusions passionnantes. Nous avons besoin de diversité dans notre expérience du temps afin de pouvoir nous concentrer – voir “the healthy mind platter” -, les travailleurs qui ont le contrôle de l’aménagement de leur lieu de travail sont 32 % plus productifs, ceux qui sont fortement axés sur l’objectif sont par définition moins axés sur l’humain, et la motivation est très individuelle. Pour en savoir plus, lisez mes livres ou rendez-vous l’an prochain ?

Heidi Grant Halvorson a clôturé cette année. Sans doute est-ce un hasard que ce soient les femmes qui clôturent la convention – la falaise de verre… – car la salle n’est plus qu’à moitié remplie. Et de fait, Heidi manque du brio et du sens de l’effet nécessaire afin de capter l’attention de 10.000 personnes. Pas de noms ronflants d’entreprises ni de PDG comme chez Jim Collens, pas de piano pour faire passer le message comme chez John Kao la veille ; à la place, de la recherche scientifique solide restreinte mais bien balisée. J’avoue avoir parfois eu l’impression d’être revenu sur les bancs de l’école, mais ce n’était pas un sentiment désagréable. Sa thèse est très simple : “stop being good, try to get better, instead of proving one should be improving” ; au lieu de vous comparer aux autres, comparez votre performance actuelle à votre performance passée. Le tout à chaque fois appuyé sur des recherches rigoureuses et des résultats frappants en faveur de la mentalité “get better”. Les frères Borlée font preuve de cette mentalité, ai-je lu aujourd’hui dans un journal flamand.

En guise de bouquet final, nous avons encore reçu un conseil pratique afin de résoudre l’écart entre le savoir et l’action (“knowing-doing gap”) : Ne déterminez pas seulement ce que vous faites, mais aussi l’instant et le lieu ; la chance que votre intention se traduise en actions en sera plus grande.

Don’t visualize success, but visualize the step that makes success happen. Heidi Grant Halvorson a joint l’acte à la parole et a tenté de s’améliorer, et elle y est très bien parvenue.

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D’après des enquêtes de SD Worx, il apparaît que les PME sont prêtes à garder au travail leurs travailleurs plus âgés. Mais il s’avère dans la pratique que ce sont surtout des jeunes qui sont engagés et qu’à partir d’un certain âge, on a peu de chances d’être recruté.

Pourquoi? Il existe une monoculture au niveau du recrutement. Les demandeurs d’emploi, qui ne correspondent pas à un profil traditionnel, n’entrent pas en ligne de compte pour un emploi. Les recruteurs ne prennent pas de risques et préfèrent sélectionner un profil de fonction particulier plutôt qu’un collaborateur talentueux avec un fort potentiel. Ils choisissent trop souvent des candidats qui sont le miroir d’eux-mêmes: un homme recrutera plus facilement un autre homme et pour un jeune recruteur, il est moins évident de sélectionner un candidat ‘plus âgé’. Mettons fin à ces préjugés.

Acceptons aussi socialement qu’une personne puisse faire un pas en arrière ou veuille travailler plus tranquillement. Moins de pression au travail pourrait être une bonne solution pour inciter les travailleurs à travailler plus longtemps.

Le travailleur âgé lui-même doit aussi être mis devant ses responsabilités. Est-il suffisamment entreprenant pour donner une nouvelle dimension à sa carrière? Seulement un tiers d’entre eux va à la recherche de nouveaux projets pour goûter à d’autres choses. Cela est vraiment trop peu, mais on ne change pas cela en instaurant un management générationnel dans l’entreprise. Il vaut mieux tenir compte du côté humain dans les politiques RH. L’organisation doit connaître ses collaborateurs individuellement, y compris les plus de 55 ans. Nous devons donner à ces derniers un cadre dans lequel ils peuvent discuter de leur carrière. Et ils ont tout autant que les jeunes droit à être formés et coachés. L’envie de se lancer de nouveaux défis n’est pas une question d’âge, mais de personnalité.

Les organisations, qui ignorent un groupe de collaborateurs et ne les impliquent pas dans leur approche de la carrière, ne peuvent pas attendre de ceux-ci qu’ils se montrent particulièrement disponibles ou flexibles.

Nous pouvons réveiller des collaborateurs assoupis par le dialogue et en leur proposant des projets qui les intéressent. Mais ils devront aussi eux-mêmes entrer en action et ne pas attendre qu’un projet intéressant leur soit servi sur un plateau d’argent. Et s’ils ne bougent toujours pas, il faut les activer. Une tâche pour les organisations, mais aussi pour les pouvoirs publics.

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Nous devons travailler autrement et penser autrement le travail. Oublions les bureaux fixes, les descriptions de fonctions et structures rigides et figées. Le travail, n’est-ce pas ce qu’on fait et non pas où et quand on le fait? Ce sont les résultats qui comptent et non pas combien de temps on passe au bureau. Les personnes préfèrent travailler, et elles le font aussi mieux, si leur job tient compte de leurs points forts. Nous devons donc envisager à l’avenir le travail comme un espace donnant plus d’autonomie et de responsabilité aux collaborateurs pour accomplir leurs missions. Et nous deviendrons tous des intrapreneurs au travail.

Tout débute par une modification dans la culture de l’entreprise: un leadership ouvert et transparent basé sur la confiance et finies les lourdes structures de contrôle. Convenons des résultats à atteindre et remplaçons les structures hiérarchiques par des organisations favorisant le travail en projets et les réseaux dans lesquels les personnes doivent (pouvoir) s’autogérer.

Une fois passé ce changement de mentalité, l’espace est créé pour les travailleurs amenés à occuper des rôles variables au lieu d’exercer des fonctions rigides. Vous pourrez de la sorte mieux capter et de manière plus flexible les questions et les besoins de vos clients.

Espérons que ce nouveau monde du travail ne tarde pas à arriver. Car cela semble nécessaire pour augmenter le bien-être des collaborateurs et favoriser l’innovation, la créativité et l’intrapreneuriat au sein des organisations.

Car rappelez-vous que l’accent doit être mis sur les résultats et non pas sur l’endroit ou le moment où ces résultats ont été atteints. N’est-ce pas aussi une solution pour nos problèmes de mobilité et d’équilibre entre notre vie familiale et vie professionnelle?

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Je dois admettre que je préfère les métaphores du monde culturel à celles du domaine du sport, ne fût-ce que parce qu’elles ne sont pas aussi éculées. Bien que les comparaisons entre par ex. un leader et un chef d’orchestre commencent déjà à sonner creux. Grand orateur en vogue aux États-Unis, John Kao est venu interpréter avec brio un thème qu’il avait déjà mis en musique dans un livre en 1997. Nous parlons trop souvent d’innovation sans l’utiliser, et dans ce cas, cela l’a régulièrement mené sur l’estrade pour improviser ses arguments les notes à la main. Kao nous emporta dans un récit mélodieux et nous offrit une histoire cohérente sur l’improvisation, la modulation, une discipline implacable, le jeu d’ensemble pour finir par une citation de Miles Davis : “Play the silences, not the notes”. Une histoire percutante, très illustrative mais pas innovante.

Ger Driesen, quant à lui, fit usage d’une autre métaphore : “Vincent Van Gogh”, tout en synthétisant sans le vouloir la performance de Kao en “7 principles on learning”.

1. Premier principe : Think inside the box, concentrez-vous sur les petites choses dans votre environnement immédiat, tout comme jouer de la musique réduit votre monde jusqu’à une concentration suprême faite uniquement de musique, disait Kao durant la matinée.
2. Deuxième principe : vaincre le diable dans les détails, étudier encore et encore… ou l’exigence de minimum 10 ans de solide discipline afin de maîtriser quelque peu le piano.
3. Troisième principe : votre art s’améliore grâce aux réflexions ; pour Vincent Van Gogh c’était en écrivant à Theo, pour Kao en ayant toujours à nouveau “a beginners mind in conversation with yourself”.
4. Pour le quatrième principe “Discover your own story on motivation”, ces messieurs parlaient tous deux de “mastery”. Dans le jazz, les jams ne sont pas le résultat de la liberté la plus totale mais bien celui de l’improvisation, de la modulation ou de
5. “changing the rules when you master a level”, le cinquième principe.
6. Vincent van Gogh était la réincarnation du sixième principe : “Value solitude, not loneliness” : ce que Kao illustra avec l’image de l’artiste dans sa cabane au jardin.
7. Et pour finir, le septième principe : “circumstances, join them or beat them”, soit selon Kao : “innovation requires context, newcomers to move…”.

Comme quoi le storytelling consiste souvent à répéter le même contenu dans un emballage différent à chaque fois. Entre-temps, j’écoute les Variations Goldberg de Bach.

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Rien. Je ne suis pas devenu plus intelligent. Mais j’ai bien compris ce dont parlait le dernier orateur du jour, David Rock, à propos de “The neuroscience of leadership”. L’intelligence collective a trait au social davantage qu’au QI ; une attention rivée sur le social atténue notre résistance au changement. Ce que les orateurs précédents, Sharon Pleggenkuhle (“Disney’s approach to leadership”) et Lou Russell (“An organic approach to project management”), ont mis en pratique, pas tant dans ce qu’ils disaient mais dans la façon dont ils interagissaient avec leur auditoire. Exemple : donner un gadget, un cadeau quand on interagit avec un orateur, est motivant dans ce cas – et croyez-moi, j’étais très sceptique – ; établir le lien entre les personnes en faisant distribuer ce gadget dans la salle fonctionne bel et bien – et croyez-moi, mon étonnement a dépassé mon scepticisme.

Les orateurs au congrès, le chauffeur de taxi et le portier de l’hôtel savent ce que donner de l’attention signifie, non par altruisme mais pour le lien en lui-même et ce que ce lien peut véhiculer grâce à l’attention. Étonnant comme on se prend au jeu, même entre belges. L’attention atténue la résistance au changement, c’est prouvé sur le plan neurologique. À présent, je comprends mieux “Yes, we can“. Nous verrons ce qu’il en sera au bout de 3 jours.

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Curieusement, on trouve partout les mêmes mots, les mêmes slogans, les mêmes schémas et diagrammes. Toute la différence est dans la disposition : ici de gauche à droite, là de bas en haut, avec des formes géométriques ou des organigrammes. Et chacun prétend détenir la vérité. Et tous ont raison, ne fût-ce qu’en partie. Tous les modèles resservent des variations de la pensée linéaire, de la causalité, avec plus ou moins de complexité. Mais pas un seul modèle ne parvient à saisir la complexité des interactions humaines, qui sont circulaires par nature.

Les “écoles neurologiques” font une première tentative, timide et pour cela admirable, d’au moins rendre compte du fait que notre pensée, notre ressenti, notre interaction sont dans un rapport d’influence réciproque avec le reste et sont de ce fait à chaque fois différents.

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En s’attachant à ses faiblesses, on n’obtient rien d’autre que la médiocrité.

Scott Blanchard, le fils de Ken, parle beaucoup dans son exposé “Creating an engaging work environment” de la passion des collaborateurs, du dévouement au client et de la vitalité des organisations. Nous pouvons en attendre tellement davantage des collaborateurs dès lors qu’on est aimable et positif avec eux. Cette attention aux émotions et au positif est encore explicitement illustrée dans l’approche basée sur l’Appreciative  Inquiry des valeurs clés chez Huyndai, qui utilise volontiers les dessins, les images, la musique et des jeux colorés dans une ambiance dominée par le sourire.

L’approche est très différente, mais pour chaque orateur l’objectif est le même que dans l’approche traditionnelle : des leaders non pas bons mais exceptionnels, des collaborateurs non pas heureux mais tous passionnés, des clients non pas satisfaits mais ravis.

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Sa deuxième métaphore : soyez sûr d’avoir d’excellents passagers à bord de votre bus, les bonnes personnes aux bonnes places et alors seulement, déterminez la destination de votre voyage. Je reconnais ici la marque du taoïsme : déterminer le voyage en prenant la route et rectifier le cap selon ce que dicte l’expérience.

Jim Collins a même aussi évoqué la chance : “The crucial question is not “Are you lucky ?“ but “Do you get a high return on luck ?”. Se contenter de la bonne fortune que l’on rencontre en chemin rappelle plus l’orient que la langue des managers.

La philosophie orientale et les gourous du leadership à l’américaine : une proximité étonnante.

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Plusieurs présentations étaient au programme.
Celle du BEP et de leur nouveau projet centré sur l’autonomie des collaborateurs misant sur la mise en place du télétravail pour le plus grand nombre et sur une méthode de suivi et d’évaluation d’objectifs de résultat et de développement clairs.
Mais encore les présentations de Microsoft et du projet réalisé du SPF Sécurité Sociale.

Elke Jeurissen, Project manager de la Coalition NWoW, y a annoncé la toute fraiche mise en ligne de la possiblité de s’inscrire comme ambassadeur de la Coalition. Nous vous invitons d’ailleurs à nous y rejoindre aussi!

J’ai eu l’occasion pour ma part de présenter la vision et un premier état des lieux du projet SD Worx en cours depuis quelques mois auprès d’équipes de gestion de salaire. Projet marquant le début d’une série d’autres autour du Nouveau Monde Du Travail cadrants aussi dans le développement de l’autonomie, d’une organisation de travail basée sur le développement des forces de ses collaborateurs et d’une plus grande flexibilité. En voici d’ailleurs les slides:

En deuxième partie, différentes questions étaient posées aux plus de 80 participants présents.
J’ai pour ma part animé le workshop dont la question posée était “Comment mettre le NWoW plus haut à l’agenda de votre entreprise?”:

Il fut question de l’importance de convaincre en inspirant au sein de son entreprise, d’avoir un regard sur l’impact et les implications en terme de structure, mais surtout d’expliquer le pourquoi, stratégique, d’une telle démarche.
En expliquant de manière détaillée par ailleurs le ROI atteignable et attendu.
En usant de storytellings concrets et en lesquels s’identifier, s’inspirer.
Veiller dès le départ à se connecter avec d’autres entreprises aux projets en cours et réalisés comparables. Rencontrer. Rencontrer un grand nombre d’intervenants. Utiliser les réseaux sociaux pour rentrer en relation IRL (“in real life”) avec ceux-ci.
Au surplus envisager les boîtes à outils disponibles et les accompagnements possibles. Définir le champs des possibles, envisager des pilotes, identifier les communautés existantes.
Enfin, et surtout, impliquer et engager l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Dès le départ. Et pas simplement au sein de l’organisation, mais aussi, et de manière durable, avec les écoles, les partenaires sociaux, ses fournisseurs, ses clients…

Un billet plus complet est je pense prévu sur le blog de la coalition très prochainement. Je ne manquerai pas d’y revenir ici-même d’ailleurs.

UPDATE sur le site de l’AWT (billet)

Premier workshop NWOW en Wallonie: un succès!
Posté le 20/04/2012 sur www.awt.be

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Une lueur d’espoir peut être trouvée du côté du secteur secondaire (industrie et construction), où on constate qu’un plus grand nombre de PME souhaitent engager par rapport au trimestre précédent. Une PME industrielle sur trois espère engager le prochain trimestre, surtout des ouvriers, à temps plein et pour des fonctions peu qualifiées.

Allez voir le communiqué de presse sur le site de SD Worx (www.sd.be, rubrique “nouvelles et presse”) si vous souhaitez des infos plus détaillées à ce sujet.

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